Direção da Embraer colocou 50,9% das...

Em 1990, a Embraer realizou 63% de suas vendas dentro do Brasil; em 1991, essa parcela passou para 68%, o que se repetiu no ano seguinte; em 1993, o percentual foi de 62%; em 1994 - somente em dezembro desse ano a empresa deixou de ser estatal - 60% das vendas da Embraer foram internas. Somente em 1997, três anos após a privatização, a situação se inverteu: nesse ano, 84% das vendas da Embraer foram feitas para o exterior (dados da Embraer, citados por Roberto Bernardes em "O Caso Embraer - privatização e transformação da gestão empresarial: dos imperativos tecnológicos à focalização no mercado", Cadernos de Gestão Tecnológica Nº 46, São Paulo, CYTED: PGT/USP, 2000, pág. 20).

Hoje, segundo a diretoria da Embraer, "a empresa depende fundamentalmente do mercado externo e do desempenho da economia global - mais de 90% de suas receitas são provenientes de exportações" (Comunicado à Imprensa, 19/02/2009 - grifo nosso).

Nenhuma companhia, muito menos de fabricação de aviões, pode se sustentar sem uma forte base no mercado interno. A Boeing é a maior exportadora dos EUA em valor de vendas - no entanto, até agora suas receitas provenientes de fora dos EUA atingiram, no máximo, 50% do total (cf. o discurso de seu então presidente, Phil Condit, na Export-Import Annual Conference de 2001). No ano passado a percentagem da receita que veio do mercado externo foi 40,7% (cf. o relatório anual da Boeing, divulgado em seu site). E observemos que isto é hoje, quando a empresa norte-americana é um polvo gigantesco que atua em 70 países. Durante 50 anos - ela foi fundada em 1916 - a parcela da receita que vinha do exterior era muito menor, somente se expandindo quando foi lançado o Boeing 737, em 1967.

Não deixa de ser interessante ouvir as loas de alguns ao "sucesso externo" da Embraer depois da privatização, geralmente acompanhadas da história de que a companhia estava falida quando dava prioridade ao mercado interno, isto é, quando pertencia à Aeronáutica.

Antes de entrarmos nas dificuldades financeiras da Embraer quando era estatal, observemos que a privatização foi, na verdade, uma desnacionalização. Hoje a composição acionária da empresa é um charco em que 50,9% das ações estão nos EUA - todas as ações da Embraer são "ordinárias", isto é, capital votante. O Janus Capital Management tem 10,5% das ações; o Oppenheimer Funds tem 6,2%; o Thornburg Investment Management's tem 5,2%; na Bolsa de Nova Iorque estão mais 29,8%; o notório testa-de-ferro Júlio Bozano tem 10,4%; e estão na Bolsa de São Paulo outros 18,2%.

Apesar disso, a Previ, fundo de pensão do Banco do Brasil, o BNDES e a União, somados, têm 19,7%. Porém, há um "acordo de acionistas" que só permite a cada um o uso de 5% das ações nas votações das assembléias da empresa - um "acordo" que só tem um objetivo: impedir o Estado de usar seus 19,7% para valer os interesses do país.

Não é surpreendente, portanto, que tenha parecido tão excelente para a direção da Embraer a ideia de transformá-la num entreposto para o mercado externo. O problema é que isso é mais ou menos como boiar no mar, sem porto seguro. Na primeira tempestade nem o dinheiro do BNDES impede o boiante de se empanturrar de água salgada. Os 4 mil trabalhadores que a Embraer quer demitir são apenas o primeiro - e dramático - sinal de naufrágio, a demandar providências enérgicas do governo.

Quanto aos problemas da Embraer quando era estatal, eles nada tiveram a ver com a prioridade para o mercado interno - até porque, num país continental como o Brasil, é evidente a necessidade de aviões de variado porte, literalmente, do Oiapoque ao Chuí, ou seja, da Amazônia ao Rio Grande do Sul. Com um território tão grande e uma carência quase tão grande de transportes e comunicações, é preciso ser muito estúpido para dizer que "não havia mercado" para os aviões da Embraer no Brasil. Pelo contrário, o mercado natural da Embraer é o Brasil.

A Aeronáutica, portanto, estava plenamente justificada quando fundou a Embraer com o objetivo de desenvolver nossa capacidade tecnológica e industrial para suprir a necessidade nacional de aeronaves.

Mas uma fábrica de aviões necessita de uma política de desenvolvimento da aviação. Era preciso incentivar as empresas regionais e nacionais de aviação a comprar os aviões da Embraer - como os americanos, franceses, alemães e italianos fazem há décadas com as suas empresas. Era necessário estabelecer uma linha de financiamento via BNDES para a compra de aeronaves da Embraer - e isso foi negado, como de resto a qualquer companhia estatal, da mesma forma que virou um panamá depois que elas foram privatizadas. Era evidente a necessidade de um plano nacional de vias aéreas ligando os recantos mais afastados do país - e isso nunca foi feito, em contraste do que acontecia com os automóveis em relação às estradas de rodagem.

O autor do trabalho acima citado, que está longe de ser um adversário da privatização da Embraer, aponta que "para os novos controladores os reais interesses são o resultado econômico e financeiro e não os ideais almejados pelos antigos dirigentes iniciais da Embraer, que eram o desenvolvimento e capacitação de tecnologia nacional" (Roberto Bernardes, "O Caso Embraer", pág. 54).

Resta acrescentar que esse "resultado econômico e financeiro" foi obtido ao estilo do proprietário da galinha dos ovos de ouro - de forma temerária, irresponsável, em síntese, burra.

E antes que apareçam alguns privatistas lembrando os benefícios das exportações da Embraer, vale lembrar que a empresa, depois que deixou de ser propriedade pública, tornou-se também uma grande importadora: "Do total de matérias-primas e componentes utilizados no processo de produção da empresa, em 1999, cerca de 95% provinham do mercado internacional. (....) atualmente (....) a empresa encontra-se praticamente descolada da cadeia produtiva industrial nacional". (Roberto Bernardes, "O Caso Embraer", pág. 53 - grifo nosso).

Em suma, a empresa se tornou uma montadora de aviões a partir de componentes importados - e dependendo do BNDES para vender no exterior o resultado da montagem: "Sem este suporte [do BNDES] no financiamento das vendas dificilmente a empresa teria obtido sucesso ou até quem sabe, sobrevivido à forte concorrência no mercado de jatos regionais". ("O Caso Embraer, págs. 55/56).

No entanto, o grande sucesso de vendas da Embraer é um avião projetado na época em que era estatal, o ERJ145, um desenvolvimento do Brasília (EMB120) que já estava pronto quando a empresa foi privatizada. A grande contribuição dos privatistas foi esquartejar a fabricação do ERJ145: "A empresa espanhola Gamesa ficou responsável pela produção das asas, naceles do motor, carenagens da junção asa/fuselagem e as portas do trem de pouso principal. A Sonaca, empresa sediada na Bélgica, se comprometeu com a fabricação das portas de bagagem, de serviço e a porta principal, localizadas na fuselagem, além de uma seção dianteira da fuselagem e outra traseira e os dois pilones dos motores. A empresa chilena ENAer passou a produzir o conjunto de empenagem horizontal/profundo e a empenagem vertical. O interior da cabine de passageiros e compartimento de bagagem foi desenvolvido e fabricado pela [americana] C&D Interiors" (pág. 59 de "O Caso Embraer").

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